Contrôle de Gestion : « to perform »
Contrôle de gestion et comptabilité de gestion sont deux termes indissociables, on ne peut effectuer un contrôle de gestion sans vraie maîtrise de la comptabilité de gestion. Cette notion de contrôle est née avec la révolution industrielle, il est imposé dans l’entreprise lors de l’application de la division du travail et de la répartition des tâches. La mise en place systématique d’un système de contrôle des activités de chaque fonction s’est avérée indispensable afin de piloter l’entreprise et atteindre les objectifs prévus.
Dans sa forme initiale, le contrôle de gestion à un caractère quantitatif basé sur le contrôle budgétaire, la comptabilité analytique et le reporting. Ce modèle a été adopté par les entreprises américaines (Dupont de Nemours ; General Motors par exemple), européennes et internationales. Ses principales caractéristiques peuvent être résumées comme suit :
Une mesure financière de la performance : par l’utilisation de ratio (Exemple ROI)
Une nécessité de planification : Le processus de la planification Court-moyen et long terme
La boucle de contrôle : Le contrôle de gestion est perçu comme système de pilotage autorégulé qui s’articule autour de trois phases :
- La prévision qui débouche sur la planification des objectifs et des moyens à chaque niveau de responsabilité
- Les réalisations qui sont mesurées à intervalles réguliers, et confrontées à la prévision afin de mettre en évidence des écarts.
- Les mesures correctives qui découlent de l’analyse des écarts.
Le contrôle de gestion est une fonction fondamentale au service du management de la performance. A condition, qu’il soit adapté aux particularités de l’activité de l’entreprise, à son stade de maturité et qu’il soit un outil d’aide à la décision.
Le contrôle de gestion a pour mission de définir les finalités et les objectifs généraux de l’entreprise à long terme d’une part, et d’autre part la stratégie à adopter pour orienter la gestion vers la réalisation des objectifs fixés dans les meilleurs délais, à moindre coût et avec une qualité maximale conformément aux prévisions.
La prévision, le conseil, le contrôle et la mise au point de procédures sont les tâches principales d’un contrôleur de gestion.
- Prévision : le contrôle de gestion doit élaborer les objectifs, définir les moyens permettant de les atteindre et surtout préparer des plans de rechange en cas d’échec des plans établis à l’avance. De même, le contrôle de gestion doit s’assurer de la compatibilité de budgets émanant des différents services.
- Contrôle : le contrôle de gestion doit déterminer les responsabilités et assurer le suivi permanent de l’activité de l’entreprise.
- Mise au point des procédures : la mission de contrôle de gestion consiste à élaborer les indicateurs et à les uniformiser pour que la comparaison de l’entreprise avec son environnement soit homogène.
- Conseil : le contrôle de gestion doit fournir aux différents centres de responsabilité les informations nécessaires à la mise en œuvre d’un ensemble de moyens permettant d’améliorer leur gestion. L’aide à la décision fait aujourd’hui parti du cœur de métier du contrôleur de gestion qui ne se limite plus à analyser ou prévoir des résultats il doit aussi pouvoir les expliciter et en tirer des conclusions sur les stratégies futures à mener.
Khemakhem dans son ouvrage « Dynamique du contrôle de gestion » a montré la difficulté et l’ambigüité de la notion de performance, qu’il a expliquée par la manière suivante : « performance est un mot qui n’existe pas en français classique. Comme tous les néologismes, il provoque beaucoup de confusion. La racine de ce mot est latine, mais c’est l’anglais qui lui a donné sa signification. Le terme le plus proche de performance est « to perform » en anglais.
Le rappel de ces mots suffira à préciser le sens donné à la performance en contrôle de gestion.
- Performance : donner entièrement forme à quelque chose. La performance du personnel d’une organisation consiste à donner forme au système de normes projeté et planifié par les dirigeants.
- To perform: accomplir une tâche avec régularité, méthode et application, l’exécuter, la mener à son accomplissement d’une manière plus convenable plus particulièrement, c’est donner effet à une obligation, réaliser une promesse, exécuter les clauses d’un contrat ou d’une commande.(1)
Donc, la performance c’est le fait d’atteindre d’une manière pertinente l’objectif fixé. Autrement dit, c’est la combinaison entre l’efficacité et l’efficience.
Notion d’efficacité :
En répondant à la question suivante : « est ce que l’objectif est atteint ? », une nouvelle question vient d’apparaitre « existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes résultats ? ». Donc l’efficacité examine le rapport entre l’effort et la performance.
Notion d’efficience :
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d’une part et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part. C’est à dire l’efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
Notion de pertinence :
Conformité des moyens et des actions mis en œuvre en vue d’atteindre un objectif donné. Autrement dit, être pertinent c’est atteindre efficacement et d’une manière efficience l’objectif fixé.
Enfin, pour les chercheurs, le contrôle de gestion est systématiquement compris comme un processus, dont le département du contrôle de gestion n’est que l’animateur, et dont les acteurs principaux sont les décideurs.
Le premier à avoir défini le contrôle de gestion de cette façon est :
Anthony (1965), qui définit que « le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, effectivement efficacement, pour atteindre les objectifs de l’organisation ».
Puis suite aux nombreuses critiques formulées à l’encontre du contrôle de gestion traditionnel, il place les managers au cœur de la définition qu’il propose en 1988, disant que le contrôle de gestion est « le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation, pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » (Anthony 1988).
Simons (1995) va dans le même sens lorsqu’il précise qu’il s’agit de l’ensemble des « processus et procédures fondés sur l’information que les managers utilisent pour maintenir ou modifier certaines configurations des activités de l’organisation ».
La définition de Bouquin (1997) nous semble peut-être plus concrète : le contrôle de gestion est le processus qui
« permet à la direction de s’assurer que les plans des unités sont cohérents avec celui de l’entreprise et que, sur le court terme, celui-ci est lui-même cohérent avec le plan stratégique. C’est aussi le système qui incite chaque responsable à gérer les facteurs clés de succès dans le sens requis par la stratégie et qui lui permet de comparer le déroulement de son action aux objectifs du plan à court terme et d’identifier les causes des divergences éventuelles afin d’en déduire la nature des mesures à mettre en œuvre ».
La mission clé du contrôle de gestion est ainsi explicitement reconnue comme une mission de support aux dirigeants, mais aussi aux managers (quels que soient leurs niveaux hiérarchiques respectifs), et d’incitation de ces derniers pour favoriser la réalisation des objectifs.(2)
Nous comprenons donc l’importance du contrôle de gestion dans la politique managériale et l’importance du rôle du manager dans le contrôle de gestion que ce de l’implication du manager dans le contrôle de gestion ou dans leurs échanges mutuels.
(1) Khemakhem « la dynamique du contrôle de gestion ». 2éme édition 1976, Dunod.
(2) La satisfaction des managers vis-à-vis du contrôle de gestion et leur performance managériale Marianela Fornerino, Armelle Godener et Daniel Ray Dans Comptabilité – Contrôle – Audit 2010/3